مدل ذهنی اشتباه می‎تواند کسب و کار شما را نابود کند.

1398/02/14 1:47 PM - 6 ماه قبل


ایده‎ها منبع انرژی یک کسب و کار به شمار می‎روند. آن‎ها تعیین می‎کنند ما چطور به مشکلات مشتری واکنش نشان می‎دهیم و از فرصت‎های بازار حداکثر استفاده را می‎کنیم. ایده صحیح می‎تواند یک کسب و کار را به جلو پیش ببرد و به مرور زمان موفقیت‎هایی که به دست می‎آوریم در مدل ‎های ذهنی ما رنگ ثابتی به خود بگیرند. عکس این قضیه نیز درست است. یعنی اگر با مدل ذهنی اشتباه شروع کنیم، حل مشکلات مهم غیر ممکن می‎شود.

به عنوان مثال نرخ خروج نیروی کاری 25 تا 54 سال آمریکا از محیط کار را در نظر بگیرید که با وجود بهبود به نسبت آمار دهه 90 پایین‎تر است.  

برخی عقیده دارند علت کار نکردن افراد این است که آن‎ها انگیزه ندارند ولی شواهد نشان می‎دهد که ریشه این مشکل عمیق‎تر است و به نرخ بالای زندانی‎ها و بحران مواد افیونی بر می‎گردد.

یقینا، اگر عقیده داشته باشید کمبود انگیزه ریشه مشکل است، یقینا می‎خواهید از سیاست‎هایی مانند سخت‎گیری با افراد استفاده کنید تا برای اصلاح خودشان اقداماتی انجام دهند. ولی، زمانی که متوجه شوید علت اصلی مشکلات چه چیزی است، می‎توانید موثر عمل کنید. در حوزه کسب و کار نیز به همین شکل است. مدل ذهنی مناسب می‎تواند شما را به جلو هدایت کند و یک مدل اشتباه نتیجه بدی در پی خواهد داشت.

چطور مدل‎ های ذهنی می‎سازیم

نگرش ما به جهان تقریبا برگشت به عقب است. ما چیزهای مختلف را می‎بینیم، می‎شنویم و انجام دهیم و سپس این تجربیات را در قالب ارتباط‎هایی به اسم سیناپس در مغز خود مخفی می‎کنیم که به مرور زمان گسترش می‎یابند. این ارتباط‎ها هرچه از آن‎ها استفاده می‎کنیم تقویت می‎شوند و زمانی که این کار را انجام نمی‎دهیم تحلیل می‎روند. به عبارت دیگر آنطور که متخصصان عصب‎شناسی می‎گویند نورون‎هایی که با یکدیگر فعال می‎شوند به یکدیگر وابسته می‎شوند.

زمانی که این نورون‎ها به یکدیگر وابسته شوند، جداسازی آن‎ها بسیار سخت می‎شود چون ما به مسائل از دید مدل ذهنی می‎نگریم که سیناپس‎های ما آن را ایجاد می‎کنند. بنابراین اگر فکر کنید که افراد به این دلیل کار نمی‎کنند که تنبل هستند، سوء استفاده از مواد افیونی و تجربه حبس را به معایب ربط می‎دهید، به جای این که مشکل را به واسطه روش‎های درمانی و رهنمودهای داخل زندان بدانید.

مدل های ذهنی ما به واسطه افرادی که اطراف ما هستند بیشتر تقویت می‎شوند، یعنی افرادی که تجربیات مشابه با ما و بنابراین مدل های ذهنی یکسان دارند. در حقیقت، یک سری آزمایش‎های مشهور نشان داده است که ما با نظرات افراد پیرامون خود موافق هستیم حتی اگر واقعا حق با آن‎ها نباشد. ریسک‎گذاری یا نفرت از ضرر همچنین نقش خود را نشان می‎دهد تا در نتیجه از تغییر بترسیم.

چیزی که باعث اهمیت قابل توجه مدل های ذهنی می‎شود این است که فقط در ذهن‎های ما وجود ندارند. آن‎ها رفتاری را در پی دارند که در نهایت درون DNA سازمانی ما تثبیت می‎شوند.

تبدیل فرضیات به روش اجرایی یک کسب و کار

در ذات انسان‎ها میل به رقابت وجود دارد و کسب و کارها حتی بیشتر به دنبال این قضیه هستند. ما برای این که دائما برنده شویم باید کاری که انجام می‎دهیم را به سطح بهتری برسانیم و توانمندی‎های خود را بهتر کنیم. بنابراین سخت تلاش می‎کنیم تا فرآیند‎ها و شیوه کار را بهبود بخشیم، سرمایه‎گذاری‎های هوشمندانه انجام دهید و به استراتژی‎های هوشمندانه فکر کنیم.

شرکت جنرال الکتریک بیش از یک قرن یکی از شرکت‎های الگو و برتر آمریکایی بوده است. این شرکت در دهه 90 پیشگام استفاده از روش شش سیگما (Six Sigma) بود تا کیفیت کار را ارتقاء دهد و تغییرپذیری را کم کند.

به تازگی این شرکت نویسنده کتاب استارتاپ ناب آقای اریک ریس را استخدام کرده است تا به آن‎ها کمک کند فرهنگ کارآفرینی بیشتری را به کار گیرند و زمان توسعه به بازار را افزایش دهند. چنین چیزی جواب داد و در نهایت باعث ایجاد طرح FastWorks  شد.

یکی معروفترین پروژه‎های FastWorks توسعه یک توربین گازی برای جایگزینی پلت‎فرم 9E، یکی از محبوب‎ترین موتورهای جنرال الکتریک بود. این دستاورد موفقیت عظیمی به همراه داشت و زمان ورود به بازار را یک سال کامل کاهش داد در حالی که به شکل بارزی سطح عملکرد را بالا برد. در همین حین، جنرال الکتریک شرکت Alstom را خرید که از سوی سایت TheStreet.com بهترین معامله قرن نام گرفت.

تمامی این مسائل به خوبی در ذهنیت استراتژیک جنرال الکتریک جا می‎گیرد. تولید نیرو از قبل نکته قوت سنتی این شرکت، منبع اصلی درآمدها و سودآوری بود. با بهبود فرآیند توسعه و گسترش جایگاه آن، شرکت جنرال الکتریک توانست قدرت رقابت خود در این صنعت را افزایش دهد.

متاسفانه، سرنوشت آنطور که باید پیش نرفت. ظهور انرژی تجدیدپذیر سطح تقاضا برای توربین‎های گازی را کاهش داد و جنرال الکتریک مجبور به اخراج هزاران کارمند خود شد. این شرکت به تکه‎ای از پازل کسب و کار تبدیل شده بود که با آن همخوانی نداشت. درآمد این شرکت سقوط کرد. مدیر ارشد اجرایی آن، جفری ایملت کار خود را ترک کرد. همه چیز به راحتی بگوییم یک فاجعه بود.

پارادوکس کارآمدی

اکثر رهبران تحت تاثیر کارآمدی به جلو پیش می‎روند. شما با بهبود عملکرد و کاهش هزینه‎ها می‎توانید حواشی سود را افزایش دهید و با قیمت کمتر یا کیفیت بهتر سرمایه‎گذاری‎ها را انجام دهید و قدرت رقابتی خود را افزایش دهید.

با این حال، ذهنیت کارآمدی می‎تواند منجر به یک پارادوکس شود. تنها توجه به کارآمدی اغلب اوقات منجر به کاهش در سازش‎پذیری می‎شود که می‎تواند از بهره‎وری شما بکاهد.

 یک مثال در این زمینه صنعت خرده‎فروشی است، جایی که حواشی سود کاملا رقیق است. بنابراین، شاید معقول نباشد اما اکثر شرکت‎ها سخت تلاش می‎کنند تا هزینه‎های کار را کاهش دهند. آ‎ن‎ها کم دستمزد می‎دهند، جدول زمانی کارها را بهینه می‎کنند و سرمایه زیادی برای آموزش در نظر نمی‎گیرند.

با این حال استراتژی خانم Zeynep Ton برای شرکت MIT جواب داد، او متوجه شد سرمایه‎گذاری بیشتر برای کارمندان به خوبی آموزش دیده می‎تواند در واقع باعث کاهش هزینه‎ها و افزایش فروش شود. یک نیروی کاری ماهر و اختصاصی منجر به کاهش نرخ خروج از شرکت، خدمات مشتری بهتر و کارآمدی بیشتر می‎شود.

به عنوان مثال بحران اقتصادی در سال 2008 باعث شد تا یکی از بزرگترین خرده‎فروشی‎های اسپانیا یعنی Mercadona مجبور به کاهش هزینه‎ها شود. اما این شرکت به جای کاهش دستمزد یا اخراج کارمندان، از کارکنان خود خواست ایده‎هایشان را به اشتراک بگذارند. نتیجه این بود که آن‎ها قیمت‎ها را تا 10 درصد کاهش دادند و موفق شدند سهم بازار از 15 درصد در سال 2008 را به 20 درصد در سال 2012 افزایش دهند.

رقبای آن‎ها مدل ذهنی سنتی را حفظ کردند. آن‎ها دستمزدها و ساعات کاری کارمندان را کم کردند که باعث شد در هزینه‎ها صرفه‎جویی کنند ولی مشتریان با نظافت و رسیدگی کم فروشگاه‎ها روبرو شدند و افراد کمی در خدمت آن‎ها بودند، در نتیجه در دراز مدت روی برند آن‎ها تاثیر منفی گذاشت.

از طرف دیگر روش صرفه‎جویی در هزینه‎ای که کارمندان Mercadona شناسایی کرده بودند، در بسیاری از موارد بهره‎وری و خدمات را بهبود بخشید و این موفقیت‎ها پس از این که بحران به پایان رسید تا مدت طولانی پابرجا ماند.

بررسی ریشه مشکلات

نحوه نگرش ما به مشکلات، راه‎ حل‎هایی که برای آن‎ها در نظر می‎گیریم را مشخص می‎کند. جنرال الکترونیک متوجه شد کسب و کار نیروی این شرکت سودآوری را به همراه داشت، بنابراین انرژی خود را صرف بهبود قدرتش در زمینه توربین‎های گازی کرد. زمانی که رقبای Mercadona متوجه شدند شرایط اقتصادی درآمد آن‎ها را نابود کرده است، آن‎ها سریعا در هزینه‎ها صرفه‎جویی کردند.

با این وجود مشخص است ذهنیت‎هایی که باعث شده است به این استراتژی‎ها رو آورد بیشتر از نفع برای آن‎ها ضرر داشته است. یک توربین گازی بهتر زمانی که مشتریان از انرژی‎های تجدیدپذیر استفاده می‎کنند به درد نمی‎خورد. زمانی که کاهش هزینه‎ها همچنین درآمد کمتر را به همراه آورد، از هدف اصلی خود دور شده است. زمانی که یک مشکل را به درستی شناسایی نمی‎کنید، به احتمال خیلی زیاد یک راه حل اشتباه برای آن در نظر می‎گیرید.

برای این که واقعا کسب و کار خود را بهبود بخشید، باید ریشه مسائل را پیدا کنید و این کار را باید با پرسیدن «چرا؟» انجام دهید. چرا ما فکر می‎کنیم توربین‎های گازی کسب و کار خوبی هستند که آینده شرکت می‎تواند به آن متکی باشد؟ چرا فکر می‎کنیم کاهش هزینه‎های کار بهترین راه برای بهبود حواشی سود است؟ استدلال مخالف چه چیزی خواهد بود؟ چه گزینه‎های دیگری داریم؟

سیم‎کشی اعصاب و سیناپس‎های مغز ما به شکلی است که به گذشته نگاه کنیم نه آینده. ما ذهنیت‎هایی را توسعه می‎دهیم که بتوانیم سریع تصمیم بگیریم، بدون این که در هر جنبه از زندگی خود وقفه ایجاد کنیم یا آن را مورد ارزیابی قرار دهیم. به همین دلیل است که صرف وقت برای ارزیابی و تست فرضیاتمان، آشنایی با نظرات مخالف و اجبار به مشاهده به مسائل در یک پرتو جدید بسیار مهم است.


مدل ذهنی


برای ثبت نظر بایستی ابتدا وارد شوید.