1398/02/18 10:20 AM - 4 سال قبل
نویسنده این متن Tasha Eurich است، او یک دکتر روانشناس، پژوهشگر و نویسنده پرفروش نیویورک تایمز است. یوریچ مدیر گروه EURICH، یک شرکت اجرایی است که به شرکت ها کمک می کند با بهبود کارایی رهبران و تیم هایشان، به 100 فورچون تبدیل شوند. جدیدترین کتاب او Insight، به ارتباط بین خودآگاهی و موفقیت در محل کار کمک می کند.
ظاهرا خودشناسی به مهمترین اصطلاح در زمینه مدیریت تبدیل شده است و البته دلیل خوبی برای آن وجود دارد. تحقیقات نشان می دهند که زمانی که ما تصویر واضحی از خودمان داشته باشیم، اعتماد به نفس و خلاقیت بیشتری داریم. تصمیمات صحیح تری میگیریم، روابط قویتری شکل میدهیم و با تاثیری بیشتری ارتباط برقرار میکنیم. احتمال این که دروغ بگوییم، تقلب کنیم و دزدی کنیم به مراتب کمتر میشود. با شناخت خود کارمندان بهتری میشویم که بیشتر ترفیع شغلی میبینند و رهبرانی موثرتر با کارمندان راضی تر و شرکتهای موفق تر از نظر مالی هستیم.
من به عنوان یک روانشناسی سازمانی و مربی اجرایی نزدیک به 15 سال است در زمینه قدرت خودشناسی در رهبری تجربه دارم. همچنین دیده ام که چطور امکان دستیابی به این مهارت وجود دارد. با این حال، زمانی که ابتدا وارد حوزه تحقیق در مورد خودشناسی شدم، شکاف قابل توجه بین این علم و تمرین خودشناسی من را شگفت زده کرد. در واقع ما در مورد بهبود این فرآیند مهم اطلاعات واقعا کمی داریم.
4 سال قبل، تیم تحقیقاتی من به همراه خودم یک تحقیق علمی گسترده در مورد خودشناسی انجام دادیم. ما در 10 بررسی جداگانه با نزدیک به 5 هزار شرکتکننده بررسی کردیم واقعا خودشناسی به چه معنا است، چرا به آن نیاز داریم و چطور می توانیم آن را افزایش دهیم (در حال حاضر می خواهیم یافتههای خود را جمع بندی کنیم تا آن را در یک مجله آکادمیک چاپ کنیم.)
تحقیق ما موانع شگفت انگیز، افسانه ها و حقایق زیادی را در مورد تعریف خودشناسی و راه بهبود آن مشخص کرد. ما متوجه شدیم حتی با آن که اکثر افراد فکر میکنند خودآگاهی دارند، اما شناخت خود واقعا یک ویژگی نادر است به نحوی که تخمین می زنیم تنها در حدود 10 تا 15 درصد افرادی که مورد مطالعه قرار دادیم با این شاخص همخوانی دارند. در مطالعه ما سه یافته به ویژه متمایز بودند و به ما کمک می کنند به یک راهنمای کاربردی برای این دست پیدا کنیم که چطور رهبران میتوانند به سطح بیشتری از خودشناسی برسند و خودشان را واضحتر ببینند.
یافته شماره 1) دو نوع خودشناسی وجود دارد
در طول 50 سال گذشته، محققان به شکل های گوناگونی خودشناسی را تعریف کردند. به عنوان مثال، برخی از آن به عنوان توانایی مدیریت و نظارت بر جهان داخلی خود یاد میکنند، در حالی که سایرین آن را یک حالت موقت از خودآگاهی (self-consciousnes) میدانند. با این حال برخی آن را به عنوان تفاوت بین این که چطور خودمان را می بینیم و چطور سایرین ما را می بینند توصیف میکنند.
بنابراین پیش از این که بتوانیم نحوه بهبود شناخت خود را بیان کنیم، باید این یافته ها را ترکیب کنیم و یک تعریف بیشتر به وجود آوریم.
طی تحقیقاتی که انجام دادیم، دو دسته وسیع از خودشناسی دائما ظاهر شد. دسته اول که اسم آن را خودشناسی داخلی میگذاریم، نشان میدهد ما چقدر واضح ارزشها، علایق، الهامات، سازگاری با محیط اطرافمان، واکنش ها (از جمله افکار، احساسات، اندیشه ها، نکات قوت و ضعف) و تاثیر روی دیگران را میبینیم.
ما متوجه شدیم خودشناسی داخلی در ارتباط با رضایت بیشتر از شغل و روابط، کنترل اجتماعی و فردی و خوشبختی قرار می گیرد و یک ارتباط منفی بین آن و اضطراب، استرس و افسردگی وجود دارد.
دسته دوم خودشناسی خارجی است، یعنی درک این که چطور افراد ما را از نظر تمامی مواردی که در بالا فهرست شد، میبینند. تحقیق ما نشان میدهد افرادی که میدانند دیدگاه سایرین از آنها چه چیزی است در نشان دادن همدردی، درک و توجه به دیدگاه دیگران مهارت بیشتری دارند.
به عنوان مثال رهبرانی که دیدگاه آنها نسبت به خودشان با دیدگاه کارمندان از آنها یکی است، کارمندان با آنها بهتر ارتباط برقرار میکنند، از کار با آنها راضیتر هستند و خودشان را به طور کلی کارآمدتر می بینند.
به سادگی میتوان فرض کرد که اگر میزان خودشناسی ما در یکی از این سطوح بالاتر باشد، سطح خودشناسی در دسته دیگر نیز بالا است. اما تحقیق ما نشان داده است عملا هیچ رابطه ای بین آنها وجود ندارد. در نتیجه، ما 4 آرکاتایپ رهبری را شناسایی میکنیم که هر کدام مجموعه فرصت های متفاوتی برای بهبود دارند.
4 آرکتایپ خودشناسی
خودشناسی داخلی (چطور خودمان را می شناسیم) در مقایسه با خودشناسی خارجی (چقدر خوب دیدگاه سایرین نسبت به خود را درک میکنیم).
سطح بالایی از خودشناسی خارجی | سطح پایینی از خودشناسی خارجی | |
آگاه (Aware) آنها میدانند چه کسی هستند، به چه چیزی میخواهند دست پیدا کنند و به دنبال دریافت نظر سایرین هستند و برای آن ارزش قائل میشوند. رهبران در این سطح مزایای واقعی خودشناسی را کاملا متوجه میشوند. | کسانی که به درون خود توجه میکنند (introspectors) آنها به شکل واضحی میدانند چه کسی هستند ولی دیدگاه های خود را به چالش نمیکشند یا با دریافت بازخورد دیگران به دنبال آگاهی از نکات کور خود نیستند. این قضیه میتواند به روابط آنها لطمه بزند و موفقیت آنها را محدود کند. | سطح بالایی از خودشناسی داخلی |
خشنودکنندگان (Pleasers) تمرکز آنها روی این است به نحوی در پیش سایرین ظاهر شوند که بتوانند چیزی که برایشان اهمیت دارد را نادیده بگیرند. آنها با گذشت زمان، تصمیم هایی میگیرند که در جهت رضایت و موفقیت خودشان نیست. | جویندگان (Seekers) آنها هنوز نمیدانند چه کسی هستند، از چه ارزش هایی دفاع میکنند یا اعضای تیم چه دیدگاهی در مورد آنها دارند. در نتیجه، آنها ممکن است در مورد عملکرد یا روابط خود احساس خشم یا سردرگمی کنند. | سطح پایینی از خودشناسی داخلی |
زمانی که بحث خودشناسی خارجی و داخلی به میان می آید، وسوسه کننده است برای یکی بیشتر از دیگری ارزش قائل شویم. اما رهبران باید فعالانه روی هر دو دسته کار کنند تا بتوانند تصویر واضحتری از خودشان داشته باشند و بازخورد دیگران را دائما به دست آورند تا متوجه شوند سایرین چه دیدگاهی نسبت به آنها دارند. افرادی که سطح بالایی از شناخت خود دارند و با آنها مصاحبه کردیم، فعالانه در حال ایجاد تعادل در بین این دو بودند.
به عنوان مثال امین را در نظر می گیریم که یک مدیر بازاریابی است. او در ابتدای دوران شغلی خود به طور کلی روی خودشناسی داخلی تمرکز داشت و تصمیم میگیرد که حرفه خود به عنوان حسابدار را ترک کند و علاقه خود یعنی بازاریابی را در پیش بگیرد. اما زمانی که طی یک کارآگاه آموزشی در یک شرکت فرصت دریافت candid feedback را داشت، متوجه شد به اندازه کافی روی دیدگاه سایرین از خودش کار نکرده است. امین از آن زمان برای هر دو نوع شناخت خود به یک مقدار اهمیت میدهد و اعتقاد دارد به او کمک کرده است به سطح جدیدی از موفقیت و رضایت برسد.
به عنوان جمع بندی باید بگوییم خودشناسی یک تعریف حقیقی ندارد. بلکه تعادل ظریفی از دو دیدگاه متمایز و حتی رقیب است.
یافته شماره 2) تجربه و قدرت جلوی خودشناسی را می گیرند
برخلاف باور عمومی، تحقیقات نشان داده است افراد همیشه از تجربیات خود در گذشته درس نمی گیرند، تجربه به افراد در پیدا کردن اطلاعات اشتباه و حذف آنها کمک نمیکند و این که خود را به عنوان فردی با تجربه بالا ببینیم جلوی ما را در انجام وظایف مان، پیدا کردن مدارک متناقض و به چالش کشیدن فرضیات مان میگیرد.
به همان شکل که تجربه میتواند باعث ایجاد یک حس اطمینان اشتباه در مورد عملکردمان شود، همچنین میتواند باعث شود نسبت به سطح خودشناسی خود بیش از حد مطمئن باشیم. به عنوان مثال، طی تحقیقی مشخص شده است مدیرانی که تجربه بیشتری داشتند کارآمدی رهبری خود را در مقایسه با مدیران کم تجربه تر با دقت و صحت کمتری ارزیابی کردند.
به همین شکل، هرچه یک رهبر قدرت بیشتری داشته باشد، احتمال این که مهارتها و توانایی خود را بیشتر از چیزی که است ارزیابی کند بیشتر است. طی تحقیقی روی بیش از 3600 رهبر در بین صنایع و وظایف شغلی مختلف مشخص شد رهبران رده بالاتر به نسبت رهبران رده پایین تر برای مهارت های خود به شکل قابل توجهی اهمیت بیش از حدی (در مقایسه با چیزی که سایرین فکر میکنند) قائل شدند.
در حقیقت، از بین 20 ویژگی و شایستگی که محققان ارزیابی کردند برای 19 عدد از آنها این الگوی تفکر دیده شد، از جمله خودشناسی عاطفی، خود ارزیابی دقیق، همدردی، قابلیت اطمینان و عملکرد رهبری.
محققان دو توضیح اصلی برای این پدیده پیشنهاد کرده اند. ابتدا، مدیران ارشد با توجه به مقامی که دارند افراد کمتری را در رتبه های شغلی بالاتر از خود میبینند که بتوانند در مورد آنها candid feedback ارائه دهند. ثانیا، هرچه یک رهبر قدرت بیشتری داشته باشد، احتمال این که افراد بازخورد سازنده خود را نسبت به او بیان کنند کمتر است، برای این که میترسند چنین کاری به حرفه و موقعیت شغلی آنها لطمه بزند.
پروفسور James O’Toole در این زمینه میگوید هر چه قدرت یک فرد بیشتر میشود، میل او به شنیدن کمتر میشود، چون آنها فکر میکنند از کارمندان خود بیشتر می دانند یا به این علت که دریافت بازخورد بهایی به همراه خواهد داشت.
اما نباید اینطور باشد. نتایج یک تحلیل نشان داده است که اکثر رهبران موفق که رتبه بندی آنها براساس بازخوردهای 360 درجه از اثر بخشی ویژگی رهبری انجام شده است، با درخواست متعدد بازخوردهای انتقادی (از سوی روسا، همتایان، کارمندان، هیئت مدیره خود و به ترتیب افراد دیگر) با این میل مقابله میکنند. آنها در حین انجام این فرآیند به سطح بیشتری از شناخت خود دست پیدا میکنند و در دید سایرین به افرادی کارآمدتر تبدیل میشوند.
ما در مصاحبه های خود همچنین متوجه شدیم افرادی که خودشناسی خارجی خود را بهتر کرده بودند، این کار را توسط دریافت بازخورد از سوی منتقدان نزدیک خود انجام دادهاند یعنی افرادی که صلاح آنها را بیشتر میخواهند و دوست دارند به آنها حقایق را بگویند.
یافته 3) توجه به درون همیشه خودشناسی را بهتر نمی کند
همچنین بسیاری از افراد عقیده دارند که توجه به درون، یعنی بررسی دلایل افکار، احساسات و رفتارمان، خودشناسی را بهتر میکند. به هر حال، برای این که خودمان را بشناسیم چه راهی بهتر از این وجود دارد که با دقت در مورد علت رفتار و اعمال خود بیاندیشیم؟
با این حال یکی از شگفت انگیزترین یافته های تحقیق ما این بود: افرادی که به درون توجه میکنند کمتر خود را میشناسند و رضایت شغلی و سلامت بدتری را گزارش میدهند. تحقیق دیگری الگوهای مشابهی را نشان داده است.
مشکل توجه به درون مفید نبودن آن نیست، بلکه این است که اکثر افراد آن را به درستی انجام نمی دهند. برای درک این موضوع، نگاهی به متداولترین پرسش توجه به درون میاندازیم یعنی: «چرا؟».
ما زمانی که سعی داریم احساساتمان (چرا کارمند یک را از کارمند دو بیشتر دوست دارم؟)، یا رفتارمان (چرا در برخورد با آن کارمند از کوره در رفتم؟)، یا علت تفکرمان (چرا من با این معامله مخالف هستم؟) را درک کنیم، این سوال را از خود میپرسیم.
آنطور که مشخص شد پرسش «چرا» به شکل شگفت انگیزی سوال نامناسبی برای شناخت خود بود. نتایج یک تحقیق نشان داده است ما به سادگی به بسیاری از افکار، احساسات و انگیزه هایی که به دنبال آن هستیم، دسترسی نداریم و چون بخش زیادی از آنها خارج از هشیاری آگاهانه ما قرار دارند، دوست داریم جوابهایی را از خودمان در آوریم که حس میکنیم درست هستند ولی اغلب اینطور نیست. به عنوان مثال، پس از یک طغیان احساسات غیرعادی یکی از کارمندان، یک مدیر جدید ممکن است سریعا نتیجه بگیرد که علت آن این است که او برای شغل مدیریت مناسب نیست، در حالی که دلیل اصلی افت قند خون و گرسنگی کارمند بوده است.
در نتیجه، مشکل پرسش «چرا» این نیست که چقدر ما اشتباه میکنیم، بلکه این است که چقدر مطمئن هستیم حق با ما است. ذهن انسان به ندرت براساس منطق عمل میکند و قضاوت های ما به ندرت از تعصبات ما به دور هستند. ما دوست داریم سریعا به هر «بینشی» که پیدا میکنیم یورش ببریم بدون این که اعتبار یا ارزش آن را به چالش بکشیم و زیر سوال ببریم، چون هر گونه شواهد متناقض را نادیده میگیریم و افکار خود را مجبور میکنیم تا از توضیحات اولیه ما پیروی کنند.
یک نتیجه منفی دیگر پرسش سوال «چرا»، به ویژه زمانی که سعی دارید یک نتیجه ناخوشایند را توضیح دهید، این است که زمینه را برای بروز افکار منفی غیر مفید فراهم میکند. ما در تحقیق مان متوجه شدیم افرادی که به درون خود توجه زیادی دارند احتمال این که درگیر الگوهای نشخوار افکار (دائما اندیشیدن به دلایل کارها، عوامل موقعیتی و نتایج تجربه عاطفی منفی) شوند زیاد است. به عنوان مثال، اگر یک کارمند برای عملکردش یک نقد منفی دریافت کند و بپرسد چرا من امتیاز بدی دریافت کردم؟ احتمال این که به این سوال براساس ترس ها، معایب و بی امنیتی هایش جواب دهد بیشتر است تا این که به صورت منطقی نکات قوت و ضعف خود را بررسی کند. (به همین دلیل، افرادی که به صورت مکرر خود را آنالیز میکنند بیشتر افسرده و مضطرب هستند و سلامت روانی کمتری را تجربه میکنند.)
بنابراین اگر هنگام توجه به درون «چرا» سوال صحیحی نیست، آیا سوال بهتری وجود دارد؟ تیم تحقیقاتی من صدها رونوشت مصاحبه با افراد با سطح بالای خودشناسی را بررسی کردند تا ببینند آیا این دسته از افراد به شیوه متفاوتی با موضوع توجه به درون برخورد میکنند یا نه. در حقیقت، جواب مثبت بود و یک الگوی مشخص وجود داشت: با آن که کلمه «چرا» کمتر از 150 مرتبه نمایان شد، اما کلمه «چه یا چه چیزی» بیشتر از هزار مرتبه ظاهر شد.
بنابراین، برای این که خود بینشی موثر را افزایش دهیم و از مقدار نشخوار ذهنی غیر مفید کم کنیم، نباید بپرسیم «چرا»، بلکه سوالاتی که با «چه چیزی» شروع میشوند به ما کمک میکنند توجه خود را به اهداف و آیندهمان متمرکز کنیم و براساس بینش های جدیدمان عمل کنیم.
به عنوان مثال، شیرین را در نظر میگیریم، یکی از افراد با سابقه در حوزه سرگرمی که در مصاحبه ما از تنفر خود از شغلش خبر داد. در حالی که بسیاری از افراد از خود می پرسیدند «چرا من احساس بسیار بدی دارم؟»، او پرسید «چه چیزها و موقعیت هایی باعث شده است که حس بدی داشته باشم و وجه مشترک آنها چه چیزی است؟» او متوجه شد که هرگز از شغل خودش راضی نبوده است و همین قضیه این شجاعت را به او داد که یک شغل جدید و به مراتب رضایتبخشتر را در حوزه مدیریت ثروت دنبال کند.
به همین شکل، حمید، یک مدیر خدمات مشتری که تازه این شغل را به دست آورده بود، نیاز داشت بازخورد منفی یک کارمند در مورد خودش را درک کند. به جای پرسیدن «چرا این حرف را در مورد من زدی؟» حمید این سوال را مطرح کرد «چکار باید بکنم تا در آینده کارم را بهتر انجام بدهم؟» این سوال به آنها کمک کرد به سمت یک راه حل پیش بروند تا این که روی الگوهای رفتاری غیر مفید گذشته تمرکز کنند.
مورد آخر سارا است که به ما گفت کسب و کاری که اخیرا خریده بود دیگر سودآور نیست. در ابتدا، تنها سوالاتی که از خودش می پرسید این بود «چرا من نتوانستم اوضاع را عوض کنم؟» اما سریعا متوجه شد که وقت و انرژی لازم برای سرکوبی و نکوهش خودش را ندارد، او باید فکر میکرد که حالا باید چکار کند.
او از خود پرسید «چکار باید انجام دهم تا رو به جلو حرکت کنم، به نحوی که مشتریان و کارمندانمان به کمترین شکل ممکن تحت تاثیر قرار بگیرند؟»
او یک نقشه کشید و توانست راههای خلاقانه ای را پیدا کند که تا جای ممکن به صلاح سایرین بود و در همین حین تنش را از کسب و کار دور کرد. او زمانی که کسب و کارش به ساحل آرامش رسید، خودش را به چالش کشید تا ببیند از گذشته چه درسی گرفته است. جوابی که پیدا کرد به او کمک کرد جلوی ارتکات اشتباهات مشابه در آینده را بگیرد و به سایرین نیز کمک کرد از این قضیه درس بگیرند.
پشتیبان این یافته های کیفی نتایج تحقیقات کمی دیگران است. در یک تحقیق، دو روانشناس معروف J. Gregory Hixon و William Swann در مورد نتیجه تست «جامعهپذیری، دوست داشتنی بودن و جذابیت» گروهی از دانشجویان دوران لیسانس بازخورد منفی خود را اعلام کردند. به برخی از آنها وقت داده شد تا در مورد این که چرا چنین فردی هستند فکر کنند، در حالی که از سایرین خواسته شد در مورد این که چه نوع فردی بودند فکر کنند.
زمانی که محققان از آنها خواستند دقت بازخورد را بررسی کنند، دانشجویانی که «چرا» پرسیده بودند انرژی خود را صرف توجیه عقلانی و رد چیزی که یاد گرفته بودند کردند و دانشجویانی که «چه چیزی» را پرسیده بودند این اطلاعات جدید را بیشتر پذیرفته بودند و این که چطور ممکن است از آن درس بگیرند.
نتیجه گیری قابل توجه Hixon و Swann این بود «اگر فکر کنیم چرا اینطور هستیم هیچ فرقی با این ندارد که اصلا در مورد خودمان فکر نکنیم.»
تمامی این مطالب باعث میشود به این نتیجه برسیم: رهبرانی که به بهبود خودشناسی داخلی و خارجی خود توجه دارند، به دنبال دریافت بازخورد صادقانه از سوی افراد نزدیکشان هستند و به جای چرا می پرسند چه چیزی تا یاد بگیرند با دید واضحتری به مسائل بنگرند و به مزایای متعددی دست پیدا کنند که نتیجه آن کسب اطلاعات بیشتر در مورد خود است. مهم نیست چقدر پیشرفت میکنیم چون همیشه چیزهای بیشتری برای یادگیری وجود دارد. این قضیه یکی از چیزهایی است که باعث میشود سفر خودشناسی بسیار هیجان انگیز باشد.
