خودشناسی واقعا به چه معنا است و چطور به آن برسیم؟

1398/02/18 10:20 AM - 7 ماه قبل


نویسنده این متن Tasha Eurich است، او یک دکتر روانشناس، پژوهشگر و نویسنده پرفروش نیویورک تایمز است. یوریچ مدیر گروه EURICH، یک شرکت اجرایی  است که به شرکت ها کمک می کند با بهبود کارایی رهبران و تیم هایشان، به 100 فورچون تبدیل شوند. جدیدترین کتاب او Insight، به ارتباط بین خودآگاهی و موفقیت در محل کار کمک می کند.

ظاهرا خودشناسی به مهمترین اصطلاح در زمینه مدیریت تبدیل شده است و البته دلیل خوبی برای آن وجود دارد. تحقیقات نشان می‎دهند که زمانی که ما تصویر واضحی از خودمان داشته باشیم، اعتماد به نفس و خلاقیت بیشتری داریم. تصمیمات صحیح‎تری می‎گیریم، روابط قوی‎تری شکل می‎دهیم و با تاثیری بیشتری ارتباط برقرار می‎کنیم. احتمال این که دروغ بگوییم، تقلب کنیم و دزدی کنیم به مراتب کمتر می‎شود. با شناخت خود کارمندان بهتری می‎شویم که بیشتر ترفیع شغلی می‎بینند و رهبرانی موثرتر با کارمندان راضی‎تر و شرکت‎های موفق‎تر از نظر مالی هستیم.   

من به عنوان یک روانشناسی سازمانی و مربی اجرایی نزدیک به 15 سال است در زمینه قدرت خودشناسی در رهبری تجربه دارم. همچنین دیده‎ام که چطور امکان دستیابی به این مهارت وجود دارد. با این حال، زمانی که ابتدا وارد حوزه تحقیق در مورد خودشناسی شدم، شکاف قابل توجه بین این علم و تمرین خودشناسی من را شگفت‎زده کرد. در واقع ما در مورد بهبود این فرآیند مهم اطلاعات واقعا کمی داریم.

4 سال قبل، تیم تحقیقاتی من به همراه خودم یک تحقیق علمی گسترده در مورد خودشناسی انجام دادیم. ما در 10 بررسی جداگانه با نزدیک به 5 هزار شرکت‎کننده بررسی کردیم واقعا خودشناسی به چه معنا است، چرا به آن نیاز داریم و چطور می‎توانیم آن را افزایش دهیم (در حال حاضر می‎خواهیم یافته‎های خود را جمع‎بندی کنیم تا آن را در یک مجله آکادمیک چاپ کنیم.)

تحقیق ما موانع شگفت‎انگیز، افسانه‎ها و حقایق زیادی را در مورد تعریف خودشناسی و راه بهبود آن مشخص کرد. ما متوجه شدیم حتی با آن که اکثر افراد فکر می‎کنند خودآگاهی دارند، اما شناخت خود واقعا یک ویژگی نادر است به نحوی که تخمین می‎زنیم تنها در حدود 10 تا 15 درصد افرادی که مورد مطالعه قرار دادیم با این شاخص همخوانی دارند. در مطالعه ما سه یافته به ویژه متمایز بودند و به ما کمک می‎کنند به یک راهنمای کاربردی برای این دست پیدا کنیم که چطور رهبران می‎توانند به سطح بیشتری از خودشناسی برسند و خودشان را واضح‎تر ببینند.

لیست آزمون های خودشناسی

یافته شماره 1) دو نوع خودشناسی وجود دارد

در طول 50 سال گذشته، محققان به شکل‎های گوناگونی خودشناسی را تعریف کردند. به عنوان مثال، برخی از آن به عنوان توانایی مدیریت و نظارت بر جهان داخلی خود یاد می‎کنند، در حالی که سایرین آن را یک حالت موقت از خودآگاهی (self-consciousnes) می‎دانند. با این حال برخی آن را به عنوان تفاوت بین این که چطور خودمان را می‎بینیم و چطور سایرین ما را می‎بینند توصیف می‎کنند.

بنابراین پیش از این که بتوانیم نحوه بهبود شناخت خود را بیان کنیم، باید این یافته‎ها را ترکیب کنیم و یک تعریف بیشتر به وجود آوریم.

طی تحقیقاتی که انجام دادیم، دو دسته وسیع از خودشناسی دائما ظاهر شد. دسته اول که اسم آن را خودشناسی داخلی می‎گذاریم، نشان می‎‎دهد ما چقدر واضح ارزش‎ها، علایق، الهامات، سازگاری با محیط‎ اطرافمان، واکنش‎ها (از جمله افکار، احساسات، اندیشه‎ها، نکات قوت و ضعف) و تاثیر روی دیگران را می‎بینیم.

ما متوجه شدیم خودشناسی داخلی در ارتباط با رضایت بیشتر از شغل و روابط، کنترل اجتماعی و فردی و خوشبختی قرار می‎گیرد و یک ارتباط منفی بین آن و اضطراب، استرس و افسردگی وجود دارد.

دسته دوم خودشناسی خارجی است، یعنی درک این که چطور افراد ما را از نظر تمامی مواردی که در بالا فهرست شد، می‎بینند. تحقیق ما نشان می‎دهد افرادی که می‎دانند دیدگاه سایرین از آن‎ها چه چیزی است در نشان دادن همدردی، درک و توجه به دیدگاه دیگران مهارت بیشتری دارند.

به عنوان مثال رهبرانی که دیدگاه آن‎ها نسبت به خودشان با دیدگاه کارمندان از آن‎ها یکی است، کارمندان با آن‎ها بهتر ارتباط برقرار می‎کنند، از کار با آن‎ها راضی‎تر هستند و خودشان را به طور کلی کارآمدتر می‎بینند.

به سادگی می‎توان فرض کرد که اگر میزان خودشناسی ما در یکی از این سطوح بالاتر باشد، سطح خودشناسی در دسته دیگر نیز بالا است. اما تحقیق ما نشان داده است عملا هیچ رابطه‎ای بین آن‎ها وجود ندارد. در نتیجه، ما 4 آرکاتایپ رهبری را شناسایی می‎کنیم که هر کدام مجموعه فرصت‎های متفاوتی برای بهبود دارند.

4 آرکتایپ خودشناسی

خودشناسی داخلی (چطور خودمان را می‎شناسیم) در مقایسه با خودشناسی خارجی (چقدر خوب دیدگاه سایرین نسبت به خود را درک می‎کنیم).


سطح بالایی از خودشناسی خارجی
سطح پایینی از خودشناسی خارجی

آگاه (Aware)
آن‎ها می‎دانند چه کسی هستند، به چه چیزی می‎خواهند دست پیدا کنند و به دنبال دریافت نظر سایرین هستند و برای آن ارزش قائل می‎شوند. رهبران در این سطح مزایای واقعی خودشناسی را کاملا متوجه می‎شوند.
کسانی که به درون خود توجه می‎کنند (introspectors)
آن‎ها به شکل واضحی می‎دانند چه کسی هستند ولی دیدگاه‎های خود را به چالش نمی‎کشند یا با دریافت بازخورد دیگران به دنبال آگاهی از نکات کور خود نیستند. این قضیه می‎تواند به روابط آن‎ها لطمه بزند و موفقیت آن‎ها را محدود کند.
سطح بالایی از خودشناسی داخلی
خشنودکنندگان (Pleasers)
تمرکز آن‎ها روی این است به نحوی در پیش سایرین ظاهر شوند که بتوانند چیزی که برایشان اهمیت دارد را نادیده بگیرند. آن‎ها با گذشت زمان، تصمیم‎هایی می‎گیرند که در جهت رضایت و موفقیت خودشان نیست.
جویندگان (Seekers)
آن‎ها هنوز نمی‎دانند چه کسی هستند، از چه ارزش‎هایی دفاع می‎کنند یا اعضای تیم چه دیدگاهی در مورد آن‎ها دارند. در نتیجه، آن‎ها ممکن است در مورد عملکرد یا روابط خود احساس خشم یا سردرگمی کنند.
سطح پایینی از خودشناسی داخلی


زمانی که بحث خودشناسی خارجی و داخلی به میان می‎آید، وسوسه کننده است برای یکی بیشتر از دیگری ارزش قائل شویم. اما رهبران باید فعالانه روی هر دو دسته کار کنند تا بتوانند تصویر واضح‎تری از خودشان داشته باشند و بازخورد دیگران را دائما به دست آورند تا متوجه شوند سایرین چه دیدگاهی نسبت به آن‎ها دارند. افرادی که سطح بالایی از شناخت خود دارند و با آن‎ها مصاحبه کردیم، فعالانه در حال ایجاد تعادل در بین این دو بودند.

به عنوان مثال امین را در نظر می‎گیریم که یک مدیر بازاریابی است. او در ابتدای دوران شغلی خود به طور کلی روی خودشناسی داخلی تمرکز داشت و تصمیم می‎گیرد که حرفه خود به عنوان حسابدار را ترک کند و علاقه خود یعنی بازاریابی را در پیش بگیرد. اما زمانی که طی یک کارآگاه آموزشی در یک شرکت فرصت دریافت candid feedback را داشت، متوجه شد به اندازه کافی روی دیدگاه سایرین از خودش کار نکرده است. امین از آن زمان برای هر دو نوع شناخت خود به یک مقدار اهمیت می‎دهد و اعتقاد دارد به او کمک کرده است به سطح جدیدی از موفقیت و رضایت برسد.

به عنوان جمع‎بندی باید بگوییم خودشناسی یک تعریف حقیقی ندارد. بلکه تعادل ظریفی از دو دیدگاه متمایز و حتی رقیب است.

لیست آزمون های خودشناسی

یافته شماره 2) تجربه و قدرت جلوی خودشناسی را می‎گیرند

برخلاف باور عمومی، تحقیقات نشان داده است افراد همیشه از تجربیات خود در گذشته درس نمی‎گیرند، تجربه به افراد در پیدا کردن اطلاعات اشتباه و حذف آن‎ها کمک نمی‎کند و این که خود را به عنوان فردی با تجربه بالا ببینیم جلوی ما را در انجام وظایفمان، پیدا کردن مدارک متناقض و به چالش کشیدن فرضیاتمان می‎گیرد. 

به همان شکل که تجربه می‎تواند باعث ایجاد یک حس اطمینان اشتباه در مورد عملکردمان شود، همچنین می‎تواند باعث شود نسبت به سطح خودشناسی خود بیش از حد مطمئن باشیم. به عنوان مثال، طی تحقیقی مشخص شده است مدیرانی که تجربه بیشتری داشتند کارآمدی رهبری خود را در مقایسه با مدیران کم تجربه‎تر با دقت و صحت کمتری ارزیابی کردند.

به همین شکل، هرچه یک رهبر قدرت بیشتری داشته باشد، احتمال این که مهارت‎ها و توانایی‎ خود را بیشتر از چیزی که است ارزیابی کند بیشتر است. طی تحقیقی روی بیش از 3600 رهبر در بین صنایع و وظایف شغلی مختلف مشخص شد رهبران رده بالاتر به نسبت رهبران رده پایین‎تر برای مهارت‎های خود به شکل قابل توجهی اهمیت بیش از حدی (در مقایسه با چیزی که سایرین فکر می‎کنند) قائل شدند.  

در حقیقت، از بین 20 ویژگی و شایستگی که محققان ارزیابی کردند برای 19 عدد از آن‎ها این الگوی تفکر دیده شد، از جمله خودشناسی عاطفی، خود ارزیابی دقیق، همدردی، قابلیت اطمینان و عملکرد رهبری.

محققان دو توضیح اصلی برای این پدیده پیشنهاد کرده‎اند. ابتدا، مدیران ارشد با توجه به مقامی که دارند افراد کمتری را در رتبه‎های شغلی بالاتر از خود می‎بینند که بتوانند در مورد آن‎ها candid feedback ارائه دهند. ثانیا، هرچه یک رهبر قدرت بیشتری داشته باشد، احتمال این که افراد بازخورد سازنده خود را نسبت به او بیان کنند کمتر است، برای این که می‎ترسند چنین کاری به حرفه و موقعیت شغلی آن‎ها لطمه بزند.

پروفسور James O’Toole در این زمینه می‎گوید هر چه قدرت یک فرد بیشتر می‎شود، میل او به شنیدن کمتر می‎شود، چون آن‎ها فکر می‎کنند از کارمندان خود بیشتر می‎دانند یا به این علت که دریافت بازخورد بهایی به همراه خواهد داشت.

اما نباید اینطور باشد. نتایج یک تحلیل نشان داده است که اکثر رهبران موفق که رتبه‎بندی آن‎ها براساس بازخوردهای 360 درجه از اثربرخشی ویژگی رهبری انجام شده است، با درخواست متعدد بازخوردهای انتقادی (از سوی روسا، همتایان، کارمندان، هیئت مدیره خود و به ترتیب افراد دیگر) با این میل مقابله می‎کنند. آن‎ها در حین انجام این فرآیند به سطح بیشتری از شناخت خود دست پیدا می‎کنند و در دید سایرین به افرادی کارآمدتر تبدیل می‎شوند.

ما در مصاحبه‎های خود همچنین متوجه شدیم افرادی که خودشناسی خارجی خود را بهتر کرده بودند، این کار را توسط دریافت بازخورد از سوی منتقدان نزدیک خود انجام داده‎اند یعنی افرادی که صلاح آن‎ها را بیشتر می‎خواهند و دوست دارند به آن‎ها حقایق را بگویند.

لیست آزمون های خودشناسی

یافته 3) توجه به درون همیشه خودشناسی را بهتر نمی‎کند

همچنین بسیاری از افراد عقیده دارند که توجه به درون، یعنی بررسی دلایل افکار، احساسات و رفتارمان، خودشناسی را بهتر می‎کند. به هر حال، برای این که خودمان را بشناسیم چه راهی بهتر از این وجود دارد که با دقت در مورد علت رفتار و اعمال خود بیاندیشیم؟

با این حال یکی از شگفت‎انگیزترین یافته‎های تحقیق ما این بود: افرادی که به درون توجه می‎کنند کمتر خود را می‎شناسند و رضایت شغلی و سلامت بدتری را گزارش می‎دهند. تحقیق دیگری الگوهای مشابهی را نشان داده است.

مشکل توجه به درون مفید نبودن آن نیست، بلکه این است که اکثر افراد آن را به درستی انجام نمی‎دهند. برای درک این موضوع، نگاهی به متداول‎ترین پرسش توجه به درون می‎اندازیم یعنی: «چرا؟».

ما زمانی که سعی داریم احساساتمان (چرا کارمند یک را از کارمند دو بیشتر دوست دارم؟)، یا رفتارمان (چرا در برخورد با آن کارمند از کوره در رفتم؟)، یا علت تفکرمان (چرا من با این معامله مخالف هستم؟) را درک کنیم، این سوال را از خود می‎پرسیم.

آنطور که مشخص شد پرسش «چرا» به شکل شگفت‎انگیزی سوال نامناسبی برای شناخت خود بود. نتایج یک تحقیق نشان داده است ما به سادگی به بسیاری از افکار، احساسات و انگیزه‎هایی که به دنبال آن هستیم، دسترسی نداریم و چون بخش زیادی از آن‎ها خارج از هشیاری آگاهانه ما قرار دارند، دوست داریم جواب‎هایی را از خودمان در آوریم که حس می‎کنیم درست هستند ولی اغلب اینطور نیست. به عنوان مثال، پس از یک طغیان احساسات غیرعادی یکی از کارمندان، یک مدیر جدید ممکن است سریعا نتیجه بگیرد که علت آن این است که او برای شغل مدیریت مناسب نیست، در حالی که دلیل اصلی افت قند خون و گرسنگی کارمند بوده است.

در نتیجه، مشکل پرسش «چرا» این نیست که چقدر ما اشتباه می‎کنیم، بلکه این است که چقدر مطمئن هستیم حق با ما است. ذهن انسان به ندرت براساس منطق عمل می‎کند و قضاوت‎های ما به ندرت از تعصبات ما به دور هستند. ما دوست داریم سریعا به هر «بینشی» که پیدا می‎کنیم یورش ببریم بدون این که اعتبار یا ارزش آن را به چالش بکشیم و زیر سوال ببریم، چون هر گونه شواهد متناقض را نادیده می‎گیریم و افکار خود را مجبور می‎کنیم تا از توضیحات اولیه ما پیروی کنند.

یک نتیجه منفی دیگر پرسش سوال «چرا»، به ویژه زمانی که سعی دارید یک نتیجه ناخوشایند را توضیح دهید، این است که زمینه را برای بروز افکار منفی غیرمفید فراهم می‎کند. ما در تحقیقمان متوجه شدیم افرادی که به درون خود توجه زیادی دارند احتمال این که درگیر الگوهای نشخوار افکار (دائما اندیشیدن به دلایل کارها، عوامل موقعیتی و نتایج تجربه عاطفی منفی) شوند زیاد است. به عنوان مثال، اگر یک کارمند برای عملکردش یک نقد منفی دریافت کند و بپرسد چرا من امتیاز بدی دریافت کردم؟ احتمال این که به این سوال براساس ترس‎ها، معایب و بی امنیتی‎هایش جواب دهد بیشتر است تا این که به صورت منطقی نکات قوت و ضعف خود را بررسی کند. (به همین دلیل، افرادی که به صورت مکرر خود را آنالیز می‎کنند بیشتر افسرده و مضطرب هستند و سلامت روانی کمتری را تجربه می‎کنند.)

بنابراین اگر هنگام توجه به درون «چرا» سوال صحیحی نیست، آیا سوال بهتری وجود دارد؟ تیم تحقیقاتی من صدها رونوشت مصاحبه با افراد با سطح بالای خودشناسی را بررسی کردند تا ببینند آیا این دسته از افراد به شیوه متفاوتی با موضوع توجه به درون برخورد می‎کنند یا نه. در حقیقت، جواب مثبت بود و یک الگوی مشخص وجود داشت: با آن که کلمه «چرا» کمتر از 150 مرتبه نمایان شد، اما کلمه «چه یا چه چیزی» بیشتر از هزار مرتبه ظاهر شد.

بنابراین، برای این که خود بینشی موثر را افزایش دهیم و از مقدار نشخوار ذهنی غیر مفید کم کنیم، نباید بپرسیم «چرا»، بلکه سوالاتی که با «چه چیزی» شروع می‎شوند به ما کمک می‎کنند توجه خود را به اهداف و آینده‎مان متمرکز کنیم و براساس بینش‎های جدیدمان عمل کنیم.

به عنوان مثال، شیرین را در نظر می‎گیریم، یکی از افراد با سابقه در حوزه سرگرمی که در مصاحبه ما از تنفر خود از شغلش خبر داد. در حالی که بسیاری از افراد از خود می‎پرسیدند «چرا من احساس بسیار بدی دارم؟»، او پرسید «چه چیزها و موقعیت‎هایی باعث شده است که حس بدی داشته باشم و وجه مشترک آن‎ها چه چیزی است؟» او متوجه شد که هرگز از شغل خودش راضی نبوده است و همین قضیه این شجاعت را به او داد که یک شغل جدید و به مراتب رضایت‎بخش‎تر را در حوزه مدیریت ثروت دنبال کند.

به همین شکل، حمید، یک مدیر خدمات مشتری که تازه این شغل را به دست آورده بود، نیاز داشت بازخورد منفی یک کارمند در مورد خودش را درک کند. به جای پرسیدن «چرا این حرف را در مورد من زدی؟» حمید این سوال را مطرح کرد «چکار باید بکنم تا در آینده کارم را بهتر انجام بدهم؟» این سوال به آن‎ها کمک کرد به سمت یک راه حل پیش بروند تا این که روی الگوهای رفتاری غیرمفید گذشته تمرکز کنند.

مورد آخر سارا است که به ما گفت کسب و کاری که اخیرا خریده بود دیگر سودآور نیست. در ابتدا، تنها سوالاتی که از خودش می‎پرسید این بود «چرا من نتوانستم اوضاع را عوض کنم؟» اما سریعا متوجه شد که وقت و انرژی لازم برای سرکوبی و نکوهش خودش را ندارد، او باید فکر می‎کرد که حالا باید چکار کند.

او از خود پرسید «چکار باید انجام دهم تا رو به جلو حرکت کنم، به نحوی که مشتریان و کارمندانمان به کمترین شکل ممکن تحت تاثیر قرار بگیرند؟»

او یک نقشه کشید و توانست راه‎های خلاقانه‎ای را پیدا کند که تا جای ممکن به صلاح سایرین بود و در همین حین تنش را از کسب و کار دور کرد. او زمانی که کسب و کارش به ساحل آرامش رسید، خودش را به چالش کشید تا ببیند از گذشته چه درسی گرفته است. جوابی که پیدا کرد به او کمک کرد جلوی ارتکات اشتباهات مشابه در آینده را بگیرد و به سایرین نیز کمک کرد از این قضیه درس بگیرند.  

پشتیبان این یافته‎های کیفی نتایج تحقیقات کمی دیگران است. در یک تحقیق، دو روانشناس معروف J. Gregory Hixon و William Swann در مورد نتیجه تست «جامعه‎پذیری، دوست داشتنی بودن و جذابیت» گروهی از دانشجویان دوران لیسانس بازخورد منفی خود را اعلام کردند. به برخی از آن‎ها وقت داده شد تا در مورد این که چرا چنین فردی هستند فکر کنند، در حالی که از سایرین خواسته شد در مورد این که چه نوع فردی بودند فکر کنند.

زمانی که محققان از آن‎ها خواستند دقت بازخورد را بررسی کنند، دانشجویانی که «چرا» پرسیده بودند انرژی خود را صرف توجیح عقلانی و رد چیزی که یاد گرفته بودند کردند و دانشجویانی که «چه چیزی» را پرسیده بودند این اطلاعات جدید را بیشتر پذیرفته بودند و این که چطور ممکن است از آن درس بگیرند.

نتیجه‎گیری قابل توجه Hixon و Swann این بود «اگر فکر کنیم چرا اینطور هستیم هیچ فرقی با این ندارد که اصلا در مورد خودمان فکر نکنیم.»

تمامی این مطالب باعث می‎شود به این نتیجه برسیم: رهبرانی که به بهبود خودشناسی داخلی و خارجی خود توجه دارند، به دنبال دریافت بازخورد صادقانه از سوی افراد نزدیکشان هستند و به جای چرا می‎پرسند چه چیزی تا یاد بگیرند با دید واضح‎تری به مسائل بنگرند و به مزایای متعددی دست پیدا کنند که نتیجه آن کسب اطلاعات بیشتر در مورد خود است. مهم نیست چقدر پیشرفت می‎کنیم چون همیشه چیزهای بیشتری برای یادگیری وجود دارد. این قضیه یکی از چیزهایی است که باعث می‎شود سفر خودشناسی بسیار هیجان‎انگیز باشد.


شخصیت شناسی توسعه فردی خودشناسی


برای ثبت نظر بایستی ابتدا وارد شوید.


مقالات پیشنهادی


آزمون های مرتبط



پر بازدیدترین ها