1398/04/04 11:05 AM - 4 سال قبل
یک شغل خوب چقدر جای پیشرفت دارد؟ این سوال را نباید نادیده گرفت.
آیا می دانید مدیران صنایع و مدیران ارشد سازمان ها چقدر به این سوال اهمیت میدهند؟ براساس گفته مارک ارنست، مدیر شرکت Artesia در کالیفرنیا احتمالا خیلی کم.
ارنست به دفعات در کنفرانسهای FABTECH و سایر رویدادهای صنعتی سخنرانی کرده است. او در طول سالیان زیاد با مدیران صنایع مختلف کار کرده است. براساس تجربه او، صحبت و نتیجه گیری در مورد مسیر های مختلف یک شغل یک کار بیش از حد حساس باشد، اما اغلب اوقات مدیران حس میکنند نباید آن را در اولویت قرار دهند، به ویژه اگر شرکت کارهایی را دارد انجام میدهد که باید دیروز کامل میشدند.
او میگوید «اکثر شرکتهای کوچک در صنایع برای سودآوری بسیار تلاش میکنند به همین جهت به مسائل منابع انسانی کمتر مشغول هستند.
شرکتهایی که در مورد مسیرهای شغلی با کارکنان خود صحبت نمیکنند خود را در معرض خطر قرار میدهند، به ویژه با توجه به شرایط فعلی یعنی نرخ پایین بیکاری و دورانی که همه سعی میکنند بهترین کارمندان شرکتهای دیگر را به بهانه حقوق بالا یا ترفیع شغلی بدزدند. پیدا کردن یک استعداد شغلی همیشه در این کسب و کار یک چالش بوده است. به همین دلیل است که حفظ کارمندان شایسته باید به یک اولویت تبدیل شود.
آنطور که ارنست توضیح میدهد، مدیران همیشه موفق نخواهند شد ولی این پروسه همچنان باید در مسیر صحیح خود قرار گیرد.
ترسیم مسیر شغلی یک کارمند در یک سازمان ظاهرا مشکل است، به طور کلی از این جهت که ابتدا به تکمیل چند مرحله نه چندان ساده نیاز دارد. اما دقیقا این مراحل چه چیزهایی هستند؟
ارنست از آنها به این شکل یاد میکند:
مرحله یک، به مدیران خوب با سطح آموزش و سواد خوبی نیاز دارید.
در مرحله دو، مدیران در هر سطح از شرکت باید انتظارات شفافی برای عملکرد کارمندان مشخص کنند و برای گزارش های مستقیمی که دریافت میکنند بازخورد و نظر مناسبی ارائه دهند.
سومین مرحله این است که باید (در یک سطح کلی) مسیرهای شغلی بالقوه را مشخص کنید، و تمامی آنها نباید به مقام های مدیریتی ختم شوند.
مرحله چهارم، در این مرحله باید با کارمندان در مورد اهداف شان صحبت کنید و این که برای رسیدن به آنها به چه چیزهایی نیاز دارند. مرحله پنجم، باید صادق و اهل عمل باشید.
مرحله 1: مدیریت خوب در صدر می درخشد
مدیریت خوب علم فضا و هوا نیست، اما علمی ظریف است و براساس گفته ارنست در دنیای کسب و کار از جمله صنعت ساخت فلزات، وجود آن را به ندرت میبینیم. به این دلیل است که اکثر اوقات افرادی که به مقام مدیریت میرسند در یک زمینه شغلی خاص بهترین هستند مانند جوشکاری، مهندسی یا هر چیز دیگری، با این حال هرگز در زمینه مدیریت آموزش لازم را ندیدهاند یا تجربه لازم را ندارند. به همین شکل، بعضی از کسب و کارهای خانوادگی ممکن است بدون آمادهسازی یا آموزش لازم شغلهای خود را به ارث برده باشند.
آموزش رهبری باید اولویت اصلی مدیران ارشد هر سازمانی باشد یعنی تیم اجرایی و تیم ارشد اجرایی. ارنست میگوید «اگر رهبران به حرفی که میزنند عمل نکنند، افراد فکر خواهند کرد که هر آموزشی که در زمینه رهبری ارائه میدهید یک شوخی است.» او که برای رفع این مشکل با شرکت های متعددی همکاری کرده است در ادامه صحبتهای خود میگوید «آنها کارکنان را به کلاس های آموزش رهبری میفرستند، اما این افراد بعد از برگشت به کارخانه متوجه میشوند روسای آنها طبق چیزی که در کلاسها یاد گرفته اند عمل نمیکنند.»
ارنست در طول جلسات قبلی آموزشی خود در نمایشگاه های FABTEC در مورد آگاهی اش از منابع برق جوشکاری، فرآیندهای مختلف جوشکاری و نحوه ایجاد یک جوش صحبت کرده است ولی او در مورد جوشکاری تجربه زیادی ندارد و برای این کار آموزش ندیده است، در نتیجه بدون شک شایستگی هیچ شکلی از شغل جوشکاری را ندارد. او میگوید «استخدام من به عنوان یک جوشکار مانند استخدام یک جوشکار عالی برای مدیریت است.»
البته، هیچ دلیلی وجود ندارد یک جوشکار عالی اگر تحت آموزش صحیح و فرصت های مناسبی قرار بگیرد نتواند یک مدیر عالی شود. اما آموزش باید ابتدا رخ دهد و یک شبه امکان آن وجود ندارد.
ارنست از حاضران در FABTECH پرسید در طول دوران شغلی خود چند «رئیس فوق العاده» داشته اند. بعضی از آنها سه انگشت خود را نشان دادند ولی این تعداد برای اکثر افراد یک یا دو انگشت بود.
سپس از آنها پرسیدم «چه چیزی باعث فوقالعاده بودن یک رئیس میشود؟» تقریبا تمامی آنها یکی از این 4 مورد را گفتند: آنها مدیریت ذره بینی (micromanage) نمیکنند، آنها پشتیبان کارگران خود هستند، آنها با صداقت عمل میکنند و آنها متخصصان موضوعی هستند.
اگر یک کارمند خوب شرکت را ترک کند، اغلب اوقات به این دلیل است که سرپرست او و تیم کلی مدیریت یک یا بیشتر از یکی از این شاخص ها را نداشته است. ارنست یک موقعیت فرضی (گرچه بسیار محتمل) را توصیف کرد که در آن یک اپراتور ترمز پرس باید دائما به یک اپراتور دیگر کمک کند کار خود را دوباره انجام دهد.
او از این قضیه به رئیسان خود شکایت میکند ولی چیزی عوض نمیشود. اپراتور دیگر با رئیسهای او ناهار میخورد، با آنها رابطه خوبی دارد، او محبوب است، او حتی ممکن است دوست خانوادگی مالکین شرکت باشد.
زمانی که اپراتور محبوب به سمت سرپرستی منصوب میشود، اپراتور با استعداد استعفا می دهد. یقینا، مدیر با صداقت عمل نکرده است، کارشناس و متخصص نبوده است (یا متوجه عملکرد ضعیف اپراتور ضعیف دیگر نشده است) و از کارگران خود حمایت نکرده است.
تمامی شرایط به این واضحی نیستند ولی منظور ارنست خیلی ساده است: مدیریت بد منجر به فرآیندهای ضعیف، یک فرهنگ شرکتی مسموم میشود و در نهایت شرکت باید برای بقای خود به دست و پا بیفتد.
مرحله 2: برای عملکردها انتظارات مشخصی وضع کنید
اگر عملکرد فعلی شغلی به خوبی سنجیده نشود به سختی میتوان در مورد برنامه های شغلی کارمندان صحبت کرد. آنطور که ارنست توضیح داد، سنجش عملکرد شغلی به چیزی بیشتر از خرید یک فرم عمومی و پر کردن آن از سوی کارمندان نیاز دارد. «افراد این فرم ها را میخرند و فکر میکنند: خوب حالا نتیجه عملکرد شرکت را در اختیار دارم.»
عناصر بررسی عملکرد باید مستقیما با شغل یک کارمند در ارتباط باشند. اگر سوال کلی «کار تیمی» در فرم قرار دارد و با این حال کارمندان یک دپارتمان خاص به صورت تیمی کار نکنند، این سوال چقدر مفید است؟
مهمترین نکته ای که ارنست به آن اشاره میکند این است که بررسی های سالیانه عملکرد نباید طولانی و سخت باشند، چون به صورت ایده آل یک مدیر باید چندین مرتبه در طول سال در مورد عملکرد زیر دستانش گزارش داده باشد. به هر حال، اگر کارمندان با مشکلاتی روبرو باشند، یک سال زمانی طولانی برای انتظار برای بازخورد است.
به عنوان مثال فرض کنید یک سرپرست سالی یک مرتبه به یک اپراتور ترمز پرس سر میزند. ماه ها است که عملکرد این اپراتور سطح پایینی داشته است در نتیجه بهره وری او پایین و نرخ عدم پذیرش او بالا است. چرا زودتر این مشکل مشخص نشده است؟
از طرف مقابل، فرض کنید یک کارمند به صورت مبتکرانه سعی میکند تا جا به جایی مواد را در یک دپارتمان خاص ساده تر کند، شاید با ساخت یک میز فیکسچر جدید. تلاش او میلیونها تومان در هزینه های شرکت صرفه جویی میکند و با این حال مدیران تا زمان بررسی سالیانه عملکرد یعنی چندین ماه بعد از این واقعه متوجه آن نمیشوند.
مرحله 3: مسیرهای شغلی متفاوت را شناسایی کنید
فرض کنید یک اپراتور ترمز پرس به مقام سرپرستی ترفیع شغلی داده شده است، بدون آماده سازی و آموزش. این اپراتور میگوید او یک ترفیع شغلی میخواهد، بدون شک چون این سمت پول بهتری برای او دارد. اما اگر به خاطر پول نبود، آیا این شخص واقعا میخواست یک مدیر شود؟
ارنست به همین دلیل میگوید یک شرکت باید بیشتر از یک مسیر (شغلی) با درآمد بهتر داشته باشد. برخی از افراد ممکن است کارهایی را دوست داشته باشند که فعالانه درگیر آن شوند یعنی به عنوان مثال با دستان خود آن را انجام دهند، حتی ممکن است بخواهند یک رهبر غیر رسمی در یک دپارتمان باشند، اما آنها واقعا مدیریت را نمیخواهند. ارنست از درجه سرگردی در ارتش به عنوان یک مثال استفاده میکند: فردی که ارزش زیادی برای مجموعه دارد و یقینا پله های نردبان شغلی را بالا رفته است ولی همچنان یک سرهنگ نیست.
از همین تفکر میتوان در ساختار مسیر شغلی حوزه ساخت فلزات استفاده کرد. یک اپراتور با تجربه ترمز پرسی ممکن است تصمیم بگیرد مسیر سرپرستی را در پیش بگیرد یا به یک اپراتور سطح بالاتر یا مامور نصب ترفیع یابد. این عناوین شغلی میتوانند فرصت های موجود را شرح دهند، اما هر ترفیع شغلی باید افزایش حقوق خودش را نیز در پی داشته باشد. ارنست هشدار میدهد این ترفیعات باید تنها براساس عملکرد نه ارشدیت داده شوند.
او به صحبت های خود اضافه کرد بعضی از شرکتها، به ویژه شرکتهای کوچک نباید به عناوین شغلی و محدوده دستمزد به چشم «حکم قانون» نگاه کنند. پرداخت باید براساس عملکرد باشد و این که یک فرد چقدر در یک سازمان نقش دارد. (برای اطلاعات بیشتر مرحله 5 را نگاه کنید).
مرحله 4: در مورد برنامه های شغلی سوال کنید
ارنست گفت «در مورد آن فکر کنید». «چند مدیر با شما در مورد شغل تان صحبت کردهاند؟ اکثر مدیران میترسند، چون آنها احساس میکنند نمیخواهند جواب را بشنوند. اما این که آن را نادیده بگیرید و سرتان را مانند شتر مرغ در زمین فرو کنید باعث حذف آن پاسخ نخواهد شد.»
ارنست تاکید کرد که ترسیم موثر مسیر شغلی فراتر از تنها پرسش از کارکنان در مورد برنامه های شغلی شان است. سومین گام (مسیرهای شغلی را شناسایی کنید) یک نقشه تخمینی از جاده مسیر شغلی در اختیار شما قرار میدهد در حالی که دومین گام یعنی مدیریت خوب و تعیین انتظارات مشخص، بنیاد و پایه آن را فراهم میکند. اگر محیط کارخانه به شکلی باشد که مدیران سر افراد داد میکشند و کارگران آشفته عمل میکنند، مسیریابی شغلی به خوبی انجام نمیشود. از افراد بپرسید دوست دارند 5 سال آینده چه سمتی داشته باشند و آنها احتمالا خواهند گفت «بدون شک شغل فعلیام نخواهد بود.»
صحبت های دقیق و عمیق در مورد شغلها ناگهانی و بدون انتظار شکل نمیگیرد. بلکه به مرور ظاهر میشوند. افراد به دنبال گفتگوهای متعدد برنامه های شغلی خود را شکل میدهند. در طول ارزیابی های رسمی و غیر رسمی عملکرد، مدیران در مورد نکات ضعف و قوت کارمندان صحبت میکنند و این که این نکات قوت روزی به چه چیزی میتواند ختم شود.
صحبت در مورد مسیر شغلی به یک بخش طبیعی از ارزیابی کارمندان باید تبدیل شود. اگر مدیر مشاهده میکند یک کارمند مدیر غیر رسمی طبقه فروش است، او نباید آن را نادیده بگیرد و در زمان صحبت با کارمند در مورد آینده شغلی اش باید به آن اشاره کند.
پرسش از کارمندان در مورد این که برای یک شغل چه چیزی میخواهند تنها گام ابتدایی است. گام بعدی شامل هدایت و کمک به کارمندان برای دستیابی به اهدافشان است. ارنست گفت «من معمولا از یک صفحه گسترده (اسپریدشیت) استفاده میکنم و یک تحلیل شکاف انجام میدهم. با این کار میتوانید ببینید کارمند در حال حاضر چه چیزی دارد و سپس جزئیات دانش و تجربه ای که کارمند باید برای دستیابی به اهداف شغلی خود داشته باشد را مشخص کنید.» به عنوان مثال اگر یک اپراتور ترمز پرس میخواهد روزی یک سرپرست شود، مدیر میتواند او را تحت آموزش قرار دهد و فرصتهایی را در اختیار او برای رهبری پروژه های خاص بگذارد و مشخص کند این فرد نیاز به چه آموزش هایی دارد.
چنین اقداماتی جلوی سورپرایزها را میگیرد. به عنوان مثال فکر کنید یک اپراتور دستگاه ساخت فلزات با سطح عملکرد بالا ده سال است این کار را انجام میدهد. رئیس او هرگز در مورد آینده شغلی این اپراتور با او صحبت نکرده است، هرگز به شکل سازنده و کاملی کار او را نقد نکرده است. اوپراتور تنها میداند کارش خوب است چون ظاهرا همه به کار او اعتماد دارند و افراد از کار با او لذت میبرند.
یک روز او به پیش رئیس خود می رود و درخواست خود را برای سرپرستی، به صورت فوری یا زمانی که فرصتش پیش آید، ارائه میدهد.
رئیس او نظر دیگری دارد. این فرد یک اپراتور عالی برای دستگاه ساخت است ولی مهارتهای لازم برای مدیریت را ندارد. او میتواند آنها را یاد بگیرد ولی نکات قوت او به عنوان یک اپراتور دستگاه فوق العاده با ارزش است و کسی دیگری در این سطح وجود ندارد. رئیس او این قضیه را توضیح میدهد ولی اپراتور شوکه و دلسرد میشود و خیلی زود به دنبال شغل دیگری میگردد.
اما چه اتفاقی می افتاد اگر مدیر به مرور زمان در مورد نکات ضعف و قوت این اپراتور با او صحبت کرده بود؟ چه اتفاقی می افتاد اگر او در مورد فرصتهای شغلی جدا از مدیریت (به عنوان مثال مسیر شغلی «دست اندرکار حقیقی – Individual contributor-») با این اپراتور صحبت میکرد؟ اگر این اپراتور بداند که یک اپراتور بی نظیر است و فرصتهای شغلی خود برای آینده را متوجه شود، بعید است بخواهد سرپرست شود.
با این حال، ارنست در ادامه صحبت های خود میگوید اگر این فرد فقط میخواهد یک مدیر شود، نباید این فرصت از او دریغ شود. مدیر میتواند فرصتهای آموزش و یادگیری را بیرون از محیط کار فراهم کند. اپراتور همچنان ممکن است در این شرکت به شغل مدیریت نرسد ولی چون مدیر و اپراتور ارتباط شفافی داشتند، نرسیدن به شغل مدیریت شوک آور نخواهد بود. ارنست گفت «همه چیز در مورد صداقت و پذیرا بودن است.»
مرحله 5: صادق و اهل عمل باشید
ارنست میگوید «اغلب اوقات این بزرگترین چالش است به این دلیل که مدیران از بحث در مورد مسیر شغلی بیزار هستند. چنین کاری به صداقت نیاز دارد. در یک شرکت کوچک، ممکن است تنها به این خاطر که سازمان بیش از حد بی تنوع است، غیر ممکن باشد یک کارمند به شغل دیگری دست پیدا کند. ولی مجددا باید بگویم، صحبت نکردن در مورد آن باعث حل مشکل نخواهد شد.»
تعداد مدیران یک شرکت کوچک میتواند اندک باشد. تحت این شرایط، مدیران باید صادق باشند. ارنست با مثال این قضیه را توضیح میدهد: «مدیر میتواند به کارمند بگوید: می دانید، ما در شرکت جای خالی برای آن موقعیت سرپرستی نداریم و بعید است طی چند سال آینده چنین فرصتی را بتوانیم در اختیار شما بگذاریم. اگر دوست دارید شرکت را ترک کنید و در جای دیگر تجربه به دست آورید اشکالی ندارد. در حقیقت، خوشحال میشوم به شما چیزهایی که باید برای آمادگی برای مدیریت یاد داشته باشید را آموزش دهم ولی زمانی که فرصت لازم در شرکت پیش بیاید، امیدوارم به برگشت به این جا فکر کنید.»
کارمند ممکن است شرکت را ترک کند. خروج کارمندان از یک شرکت امری اجتناب ناپذیر است. از طرف دیگر، کارمند ممکن است به شکل متفاوتی فکر کند. او چندین سال به خوبی با رئیس خود کار کرده است. او به تیم مدیریت، همکارانش و شرکتش احترام میگذارد. خروج از شرکت به معنای پشت سر گذاشتن چیزهای زیادی است و برای ماندن او در شرکت فرصتی وجود دارد، با آن که سمت های شغلی سرپرستی و مدیریت خالی نیستند.
خالی نبودن موقعیت های مدیریتی به معنای نبود فرصت نیست. در حقیقت، همان طور که ارنست تاکید میکند، یک فرصت بزرگتر چیزی است که یک شرکت کوچک در مقایسه با یک شرکت بزرگتر بیشتر میتواند برای کارمندان خود فراهم کند.
بعضی اوقات کارمندان به واسطه توصیف های شغلی کمتر محدود میشوند. با انگیزه و ساختار صحیح، افراد میتوانند با چالشهای متعدد برخورد کنند و ارزش فراوانی برای شرکت به همراه آورند، حتی اگر در چارت سازمانی بسیار بالا نرفتهاند.
ارنست میگوید همین قضیه در مورد حدود دستمزد و حقوق صدق پیدا میکند. «دپارتمان منابع انسانی ممکن است بگوید: برای این سمت شغلی این حداکثر چیزی است که میتوانیم پرداخت کنیم. (اما) به نظر من، شما باید به ارزشی که فرد برای شرکت دارد نگاه کنید.»
به عنوان مثال دستیار سرپرست یک دپارتمان را در نظر بگیرید که آماده است زمانی که رئیس او طی 5 سال آینده بازنشست شود، جای او را بگیرد. اما عنوان شغلی او مشخص کننده محدوده حقوق او است و یک شرکت رقیب سعی میکند او را بدزدد. او به تفاوت حقوق نگاه میکند و نمیتواد پیشنهاد مطرح شده را رد کند.
آیا میتوان جلوی چنین چیزی را گرفت؟ طبق گفته ارنست در موارد خاص بله میشود. یک کارمند نباید از پیشنهاد شغلی یک شرکت دیگر به عنوان بهانهای برای ترفیع استفاده کند (گرچه این اتفاق بارها رخ میدهد) و بدون شک اغلب اوقات یک شرکت واقعا نمیتواند مقدار قابل توجه بیشتری به عنوان حقوق پرداخت کند.
اما اگر حقوق پرداختی به کارمند کافی باشد، شاید بیشتر از حد معمول برای یک «دستیار سرپرست دپارتمان» و از شغل خود و شرکت لذت ببرد، ممکن است قبل از قبول پیشنهاد شرکت رقیب مجددا فکر کند. به عبارت دیگر، این کارمند بعید است پیشنهاد را قبول کند. آنطور که ارنست توضیح میدهد، همه چیز بستگی به بررسی ارزش کارمندان بستگی دارد نه محدوده پرداخت حقوق براساس «قوانین» یا حق کارمندی.
چرا افراد با استعداد استعفا میدهند؟
استعفای افراد با استعداد همیشه بخاطر پول بیشتر نیست. در حقیقت، ارنست به تحقیقی اشاره میکند که حرف متفاوتی میزد. «شرکت Gallup گفت که موثرترین عامل روی تصمیم گیری های اخلاقی کارمندان سرپرست است. با این حال ما افراد را با حداقل مقدار آموزش در این سمت های شغلی قرار میدهیم.»
به همین دلیل است که ارنست میگوید اولین مرحله داشتن مدیران خوب است. یک شرکت کوچک ممکن است گستردهترین چارت سازمانی را نداشته باشد ولی مدیران خوب با این حال میتوانند محیطی به وجود آورند که در آن افراد جاه طلب و با استعداد بخواهند حیات شغلی خود را در آن سپری کنند.
